2019/11/26  カテゴリ 

インタビュー

西口敏宏・一橋大学名誉教授に学ぶ ①奇跡を起こすチームのつくり方

2ヶ月半かかると言われた、震災からのインフラ復旧をたった10日で終わらせた奇跡のチーム。鍵は「やってみせる」「見える化」「称賛しあう」。一橋大学名誉教授の西口敏宏先生に教えていただきました。

こんにちは、みんデザ編集部です。
ゆるく楽しく繋がり学ぶ。大人のアクティブ・ラーニング「実践コミュニティ」を作ってみよう!」という記事、覚えていますか? 

おさらいをすると、経営危機を迎えた自動車メーカー・クライスラーを救ったのは、部署間を横断する非公式な横のつながり。新しい発見を共有したり、助け合ったりして、危機を抜け出した、というお話でした。

この記事を編集しているとき、編集部メンバーの一人にピンとひらめきが。

「そういえば、コミュニティや組織づくりといえばこの人、という方を知っている! ぜひ取材させていただこう!」
とさっそく、メールを書いたのでした。

クライスラー復興の現場に立ち会った、歴史の証人が登場

その方とは……一橋大学名誉教授の西口先生。突然の取材依頼にも関わらずご快諾いただきました!
編集部を笑顔で出迎えていただいた西口先生

編集部を笑顔で出迎えていただいた西口先生

西口 敏宏(にしぐち としひろ)
一橋大学イノベーション研究センター教授を経て、一橋大学名誉教授、武蔵大学客員教授。専門は組織間関係論、ネットワーク論。趣味はロック、クラシック音楽。
主要著作に『コミュニティー・キャピタル論』(共著、光文社新書、2017年)
『コミュニティー・キャピタル』(共著、有斐閣、2016年)
『遠距離交際と近所づきあい』(NTT出版、2007年)など。
西口先生は、組織間関係論や、社会ネットワーク論の第一人者としてご活躍されています。む、難しそうだけど、みんなにわかりやすく、みんデザらしくインタビューしたいと思います。
みんデザ編集部(以下、みんデザ)​:西口先生、今日は宜しくお願いします。先生はクライスラーの非公式コミュニティとご縁があるそうですね?

西口敏宏先生(以下、西口):80年代から90年にかけて、苦境にあえぐクライスラー社の再興に、私の著書『戦略的アウトソーシングの進化』(東大出版会、2000年)のノウハウを活用いただいたんです。
何度も現場を訪問し、社長や幹部のみなさんとディスカッションを重ねました。みんデザの記事を読み、懐かしく、嬉しく思いました。今日は宜しくお願いします。
クライスラーも参考にした西口先生の著書「戦略的アウトソ...

クライスラーも参考にした西口先生の著書「戦略的アウトソーシングの進化」

東日本大震災、そのとき日本の自動車業界沈没の危機が訪れていた!

みんデザ:今日は、先生の研究内容についていくつかお聞きしたいと思います。

西口:まず、2011年の東日本大震災のときに被災した大手半導体メーカー・ルネサスエレクトロニクス(以下、ルネサス)の復旧のケースをお話しましょう。みなさんにきっと役立つと思います。

(※このエピソードについてですが、来年2月予定のみんデザ主催のイベントにて、西口先生にあらためて詳細をお話いただきます。また、西口他の『コミュニティー・キャピタル論』(光文社新書、2017年の第7章)にも詳しく載っています。お楽しみに!)

ルネサスは車にとって頭脳と言える、車載用のマイコン(エンジンの制御やドアの開閉、エアコンなどを動かす電子部品)を生産しているメーカーで、国内で90%を超えるシェアを持っています。つまり国産車生産のほとんどを担っていると言ってもいいですよね。

東日本大震災のとき、そのルネサスのメイン工場である、茨城県ひたちなか市の那珂(なか)工場が壊滅的な打撃を受けてしまったんです。
西口:被災した工場は凄惨のひとこと。
破れた天井越しには、ぐちゃぐちゃになったクリーンルーム(半導体を作るための清浄な部屋)が見え、薬品を送るポンプ150台は腐食して使い物にならない。
数億円以上する機械が何台も壊れて横たわり、天井からはワイヤーが切れてぶら下がっている……

ここが稼働しないと、なんと1日あたり1000億円の損害が出るとされ、まさしく日本の自動車業界存亡の危機!

みんデザ:本当にひどい状態ですね……。再稼働を考えると気が遠くなりそうです。
口調がどんどん熱を帯びてこられる西口先生

口調がどんどん熱を帯びてこられる西口先生

西口:はじめは復旧だけで2ヶ月半、再開に半年、完全復興には1年以上かかるとの調査結果でした。

それを聞いた日本自動車工業会(自動車や部品メーカーの業界団体。以下、自工会)は「日本沈没の危機だ。そんなのんびりやっている余裕なんてない!」と、3月下旬にトヨタ・日産・ホンダなど自動車・部品メーカーからなる精鋭部隊を現場に派遣しました。

4月の頭には、阪神淡路大震災の復旧経験もある自工会のメンバーも現場に到着。
さらに各企業が続々と支援員を派遣し、ルネサスのメンバーも含めると5000人が一堂に会して作業にあたる、すさまじい状況です。

編集部:すごい人数、しかもいろいろな会社からの寄せ集め。うまく機能するとは思えないのですが……

西口:普通に考えるとありえない状況ですよね。でも、ここから奇跡のように復旧が進みます。

信頼を得るには、まず「やってみせる」こと

西口:半導体メーカーと自動車メーカーでは生産方法も文化も違うため、はじめはルネサス側と自工会の支援チームの間には深い溝がありました。

みんデザ:そんなチームが一枚岩となるきっかけは何だったのでしょう。

西口:爆発の危険があり、検査だけで1ヶ月かかると言われていた分電盤(漏電を防ぐブレーカー)の調査に、自工会チームの電気技師が10人で乗り込みました。

1日半をかけて帰ってきた10人に、皆が「……どうでした?」と聞くと、「もう修理も終わりました」と。

なんと、調査どころか修理まで終わらせてしまったんです!
報告を受けたルネサスのメンバーは、あっけにとられて、あたかもマジックを見ているかのよう。ぱらぱらと拍手が生まれて、一瞬の後、喝采に変わりました! 

絶望感に包まれていた現場の空気が変わった瞬間でした。

みんデザ:1ヶ月が1日半って……本当にマジックのようですね。

西口:実は自工会チームの、トヨタやデンソーのメンバー内では過去の災害復旧の経験から、
「分電盤は水害(浸水)には弱いが、地震では影響は受けないだろう」と確証があったので実行できたんです。
「えいや!」で乗り込んだのではなく、根拠があったうえで、正しい判断をしたのです。

この出来事をきっかけにルネサス側も、「半導体メーカーとは違うけれど、この人たちのやることは間違いない」と一気に信頼関係が生まれ始めたのです。

情報共有のために作ったのは、なんと壁新聞!

みんデザ:電気が不安定、水やインフラもない状況、大量の作業員がいて情報共有もままならないと思いますが、どのように状況を共有したのでしょうか?

西口:現場のメンバーがまず実施したのは「壁新聞」の作成です。

みんデザ:壁新聞……小学校の教室の壁に貼ってあるあれですか?

西口:まさにその壁新聞です。椅子やテーブルを取り払って、24時間いつでもたくさんの人が入れるようにした大部屋の壁一面に壁新聞を貼ったんです。
使ったのは紙とマジックとピンとひも。紙にひもをピンで止めて、作業が終わるまでの期間をひもの長さで見える化しました。

ぐるっと部屋をひと回りすると、作業員でも幹部でも、誰もがすべての状況が分かる状態。
計画が変更になったら、ペンで書き直して履歴を残しておきました。変わった過程を残しておいて、ボトルネック(真の原因)を分かるようにするのが大事でした。

自工会チームを構成するトヨタのメンバー内では、情報共有とボトルネックの大事さは日常業務でしみついている。だからこそ、このような極限的な状況でも、紙とペンとヒモを使って紙新聞を作ろう、と。

壁新聞を見ながら「こっちが早く終わっても、もう一方が15日もかかっている。どうしたら短くできる?」
そんな議論を、毎日朝夕30分きっかり、決められた時間内で行いました。

大人も子どもも、褒められるとやる気が出る!

みんデザ:やってみせること、情報共有すること。プロジェクトではとても大事ですね。
でも、この極限状況のなかで、メンバーはどうやってモチベーションを維持してきたのでしょうか?
たくさん専門書がある書棚から一冊の本を取り出して……

たくさん専門書がある書棚から一冊の本を取り出して……

西口:従業員にモチベーションを高くして働いてもらうには、どういった仕組みがいいか。「ホーソン実験」をご紹介しますね。

これは1920〜30年代にかけてシカゴのウエスタン・エレクトリック社で行われた、「環境によって従業員の作業効率は変わるのか?」という実験です。

さまざまな環境で従業員の作業効率を観察した結果、職場の人間関係が重要なのがわかりました。でも、面白かったのは、研究者たちが来ているときに成績が上がるという(笑)。つまり、張り合いを感じるときに成果が出るんです。

みんデザ:壁新聞もそうでしたが、なんだか子どもの頃と同じですね(笑)

西口:自分たちが重要な存在であると認識できるとき、つまり専門家からインタビューを受けたり、自分の成果を記録したりしてもらうとき、人はモチベーションが上がります。

とくにトヨタでは、この仕組みを早期から取り入れていました。
たとえば、壁新聞のような形でプロジェクトを見える化して、外部の人も含めて全員に成果が分かるようにする。工程を改善した人に表彰状を与えるなど……。

すごい集団のなかで認められたい。自分が考えたものがみんなに貢献する。その誇りがモチベーション向上につながる。

ルネサス復旧でも、誰かの頑張りで工程が短縮されると、皆から拍手喝采を浴びました。また、功績のあった企業に感謝状を贈る仕組みもありました。
そうすると「自分たちも負けないように頑張ろう」と、会社の垣根関係なくメンバーのモチベーションが高まったのです!

危機的状況だからこそ、ささやかな達成感を味わい、喜びを皆で分かち合うこと。それが協働作業を実施するのに大事なことですね。

極限状況で生かされた、組織としての学び力と高い危機意識

みんデザ:自工会グループのなかでも、トヨタメンバーの話がいくつか出てきました。なぜトヨタグループではノウハウを蓄積でき、臨機応変に対応できるのでしょうか?

西口:まず、組織としての学習力が高いんですね。プロジェクトで何が問題だったか、ネックとなったか、対策をすべて文書にして次世代に引き継いでいます。

たとえば、東日本大震災から5年後の2016年、熊本地震が起こりました。
全く別のスタッフが稼働しましたが、このルネサスのケースの引き継ぎがしっかりされていました。トヨタは一回目の前震(※2016年4月14日、M6.3、震度7)直後に、現場に探検隊のような出で立ちの部隊をすぐに派遣できたのです。

もう一つは、危機意識。極端ともいえるくらいの危機意識が平時から会社全体にあります。

危機意識を持てる理由は、製造ラインでたった数日分しか在庫を持たないという、「ジャストインタイム」。在庫のプラスマイナスが許容されない、厳しい状況を日々経験しています。

トヨタの工場では、何か異変が起きるとラインをすぐに止め、ラインの班長さんは異変の原因を見つけるため、5回「なぜ」を問う。原因を探し、次にその原因のもととなった原因を探す……、これを5回繰り返します。
トヨタが生み出したこの方式は「なぜなぜ分析」と呼ばれ、あらゆる場面で徹底されている。

ルネサスの復旧でも「なぜなぜ」の姿勢が生かされたのです。

ズタズタになったインフラは10日間で復活した!

みんデザ:さて、最終的に再稼働はどのように実現できたのでしょうか?
身振り手振りをまじえ、奇跡の復旧の様子を熱く語る西口先生

身振り手振りをまじえ、奇跡の復旧の様子を熱く語る西口先生

西口:クリーンルームの復旧、天井ごと落ちてきたケーブルの処理、150本の腐ったケミカルポンプの代替品の調達、ズタズタになったエアダクトの修理……こういったインフラの復旧には2ヶ月半はかかると思われていました。

しかし、メンバーの知恵と行動力、チームワークによって、なんとわずか10日間あまりで完了したのです!

クリーンルームを10日あまりで使えるようにする、のは、さすがに信じがたかったのですが(笑)、本当に実現できてしまった。

このような奇跡を続けて目の当たりにして、胸がときめかない人はいませんよね。

お互いの信頼を育んだルネサスと自工会チームの協力によって、震災から2ヶ月半後、2011年6月1日に生産ラインを再開できました。
いきなり、すごいエピソードをお聞きし、開いた口がふさがらないみんデザ編集部。
「やってみせる」「見える化」「称賛しあう」、この3つチーム力を高めるのに大事なんですね。

西口先生のお話はまだまだ続きます。さらに学びを深めるみんデザ編集部のメンバー。後編をお楽しみに!
この記事のキーワード:  

実践コミュニティ